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只要稍微用心觀察一下我們的周圍，就不難發現這樣的現象：組織與組織之間、企業之間、甚至人與人之間的差別越來越大；從縱向看，過去和現在、昨天和今天，變化也非常大。特別在當前的環境下，一些組織與企業、甚至個人也遇到了很大的困難，其中不乏我們之前所敬佩甚至所崇拜的。我認為，關鍵問題在于企業的產品或服務已經不適應當前的市場、組織脫離了實際、個人不適應環境的變化。社會、經濟、科技等環境變化迅速，如果組織和企業不能夠與時俱進、應環境的變化而調整戰略，也許過去一些引以為傲的成功經驗，有可能成為今天失敗的原因。因此，根本的問題是管理和戰略的問題。對個人來說也是同樣，只要知識上能與時俱進，也能夠永葆青春。
對于企業來說，成功的原因往往是相同的——客戶需要它；而困難的企業，有的即使客戶非常需要它，卻還是困難，為什么？既有供應與需求的關系問題，也有產品的價值和競爭等問題?！半姟笔侨祟惒豢扇鄙俚臇|西，光伏產業作為戰略性的新興產業，政府也非常重視，為什么當前哀鴻遍野，原因在于每一度電的發電成本在1元以上，而電價是0.48元；如果反過來，情況可能完全不同。
從外部環境分析，投資、消費、外貿三大需求引擎格局的調整與變化，使得企業受到了前所未有的沖擊，特別是對外向度非常高的浙江中小企業來說，這種沖擊是巨大的；但是從整體外貿增長的數據分析，機會同樣也是巨大的。對一些企業的情況進行分析，當前的困難主要在于：
一是產品及訂單問題。訂單不足或者訂單質量不好，產品賣不出去或貨款不能夠及時收回，流動性資金變成了庫存或應收款甚至固定資產，資金鏈出了問題，企業不能正常運轉，陷入困難。訂單問題的核心是產品問題；產品的同質化、老化、性價比低、可變性差、供大于求、科技含量低或者核心競爭力等等都有可能導致訂單問題。產品特性決定了企業特性。何校長上半年去拜訪納愛斯莊啟傳總裁，了解到在同樣的環境下，一季度納愛斯銷售增長20%以上。一個年銷售收入過百億的企業，增長20%多是什么概念？產品問題的核心通常是產品本身的價值和顧客對產品價值認同的問題、以及生產供應與消費需求、市場的恰當匹配的問題。產品、訂單不好，企業就困難重重。當外部需求不足，這個問題尤其突出。
二是成本問題。宏觀上，從
三是環境問題。從相對封閉的“西湖時代”，到逐步開放的“錢塘江時代”，到今天走向全球化融合的“海洋時代”，外部環境，包括供應、需求以及渠道、競爭、合作等已經發生了翻天覆地的變化。如果不能夠因時而變，主動調整企業在新的環境下的管理和戰略問題，企業的經營就會面臨很大困難。原來的“蛋糕”被人搶走了，新的“奶酪”又不知道在哪里，看看市場很大，但不知道哪一個是我的？
四是經濟周期問題。美國經濟學家約瑟夫·熊彼特很好的研究了經濟周期及輪回的問題，從3-4年短期波動的“基欽周期”，到持續8-11年的“朱格拉周期”，和持續45-60 年的長期周期“康德拉季耶夫周期”。雖然不能夠一概而論，至少說明經濟或者產品的周期性波動還是存在的，如果能順勢而為，恰當把握和利用產品或經濟周期的影響和節奏，利用產品或經濟周期的本質和規律性，可能事半功倍。
由此，何校長提出了“需求或潛在需求-創新-新產品或服務-新的產業形成-新的產業結構-新的經濟周期”這樣一個經濟成長路徑。起點是新的環境條件下的需求或市場，關鍵是創新，包括產品創新、生產方式及技術創新、市場創新、資源配置創新、組織創新以及商業模式的創新。通過創新來提高產品的市場適應性、相對的“壟斷性”和競爭能力。 如果說這是科學和技術、知識及經驗甚至意念和機會、運氣等問題，更是管理的問題。管理可以讓一堆雜亂無章的材料，變成一桌美麗美味的佳肴。
產品問題主要也是產品的價值問題，這種價值也可能只是顧客的某種滿足感，不一定有實質的意義，只要你的客戶愿意為此花錢；產品的價值是企業產品的靈魂。產品的價值來源于顧客讓渡價值?！邦櫩妥尪蓛r值=顧客價值-顧客成本”。由于消費行為的復雜性，一般來說，顧客因購買產品與服務而實際得到的價值越高，就越愿意購買。顧客讓渡價值可以提升顧客的滿意度和忠誠度，可以為企業持久的創造價值。
顧客價值的來源主要在于顧客的“感覺”和“比較”。何校長進一步用馬斯洛需求層次理論和方法，進行了適當的展開和分析。不同層次、類別及環境下的顧客對于產品的價值有相同或者不同的“感覺”和“比較”，有對于價值的相同或者不同的理解或認知。如何根據顧客收入的提高、需求層次的提升，環境（政治、經濟、科技、自然、文化等）的變化，去揣摩消費者或者各類顧客對于價值的不同理解和變化，不斷提升自己的判斷能力和產品價值的層次性，以及從功能層次到情感層次到文化層次。在復雜的利益和價值的博弈和糾結中，針對不同的顧客的需求特性，找到或者恰當定位有足夠吸引力的目標市場；通過適當的管理策略及導引，基于不同的企求，為不同目標市場的顧客創造更多更恰當及可認知的價值（換一個角度理解，也許是其愿意為此花費更多的錢），盡可能避開沖突而構筑“多贏”的格局；各取所需，形成密不可分的關系，建立企業持久的競爭力。
面對困難,我們需要轉變；并通過持續的創新和轉變，適應環境的變化，設身處地為顧客著想，用心的去體會和感知其需求的細微變化（或對“價值”“效用”的不同理解）。面對當前的形勢，對于同質化的競爭環境，何校長認為：“企業要從做減法向做加法轉變，從低成本戰略結合差異化戰略轉變，從成本領先向價值領先轉變”。動態地為顧客創造更大的價值。從企業的環境和需求分析出發，進一步對企業的營運范疇、資源能力、關系網絡以及競爭現實等進行系統的梳理和分析，尤其要對市場及產品進行仔細的梳理和分析；有什么樣的產品就會有什么樣的企業經營。不能夠把產品完全作為一個隨機或者隨意的事情，需要好好的分析和研究其前因后果；并在此基礎上進一步明確企業的戰略，目標與定位以及營銷策略或者商業模式。在此過程中，充分考慮企業的財務目標和財務問題、人力資源、信息系統及知識管理和電子商務策略等問題。這都是現代管理研究的常識問題。如何深化管理實現轉變,也是我們的課程要研究的基本問題。就是說轉變需要有認識，有方法，以及知識支持。
要實現轉變，不同的企業可能會有完全不同的路徑選擇。從目前的形勢、趨勢和很多成功的案例分析，通過最新管理和科技知識的學習及與傳統產業的有機結合，把“傳統產業主動向知識為本或結合知識型經濟轉變”是一個通常的做法。跟上時代的潮流和需求變化的節奏，與時俱進，有意識的培育和創造企業的核心競爭力。
轉變的另一些關鍵詞有“知識”、“創新”和“資源整合”等等，都首先是在企業戰略和管理方法上的新的不同層次和范圍的突破。一些專家的研究結果表明，人類經濟活動的每一次重大的改變，竟無一例外地來源于創新。企業創新的主要來源在于對環境或者市場的梳理和分析，在新的資源條件下，找到了某個需求或者潛在需求的切入點，在此基礎上進行各種資源的有效整合，成為一個衍生創造價值的模式。從以手工勞動為主的經濟形式到機器為主的工業經濟時代，到目前出現的以現代化科技和知識為本的知識經濟時代，這些企業不論是其體量上還是成長方式上，都會有很多的不同，可以說差距巨大。雖然各種形式的產品或企業都有可能繼續同時存在，從案例分析，新的產業的效率會更高。微軟、臉譜、蘋果等都是大學生創業，阿里巴巴是馬云50萬人民幣起家，蘋果也只有30年歷史。這些企業的初始投資可能比不上一家中小企業，但其一旦形成基本的商業模式，其體量或者價值是數以千億來計算的，具有驚人的擴展和成長速度。對于這些成功企業案例的研究和分析，可以給我們新的啟發和思考。
向管理要效益，跟上主要以知識和能力為紅利的大時代，實現轉變和創新，做強做大企業，甚至在新的環境條件下經營事業人生，都需要相適應的管理方法和管理常識；這對于我們這個課程的學習就變得更具意義。知識的價值也許就在這里。
我們的課程是香港政府投資一個億經過招標編寫教材的國際化結合本土化的全球認可的首個全中文MBA課程并每年更新；讓我們學會用最新的管理知識和經驗去分析和駕馭環境的同時，建立一個新的人脈關系、價值網絡和事業支持平臺系統；包括我們研究院的校友網絡和國際化的支持系統，刷新或重啟你的程序和人生。
何校長從經濟學“欲望無限、資源有限”的“稀缺定理”出發，引出了資源分配的核心問題，以及“供應”與“需求”的基本問題；從“一棵樹到一片森林”解釋了這些課程的基本內容和相互存在的內在的現實邏輯關系和重要意義以及通常的具體的機制、原理和一些方法。幫助同學對“高級工商管理課程”的學習，有一個基本的印象和框架。
（根據何校長在2012年秋季班開學講座記錄整理）
